Разбираемся, что такое HR-бренд и зачем он нужен в компаниях. Как построить HR-бренд компании

HR-бренд для компании-работодателя важен не менее, чем обычный брендинг. Это влияет на узнаваемость компании среди соискателей, на её статус на рынке труда.

Хороший тест — спросить подростков: где бы они хотели работать, если бы могли выбрать для этого любую существующую фирму? Ответами наверняка будут «Google» и «Яндекс» — передовые компании с сильным HR-брендом. В этом нет ничего удивительного: например, Google давно зарекомендовала себя как «компания мечты»: красноречиво об этом говорит снятый про компанию фильм «Кадры » (Interships, 2013), где работа механизмов HR-брендинга представлена очень ярко.

Разумеется, сильный бренд работодателя нужен не только компаниям-гигантам и не только для привлечения молодых специалистов. Вашей компании он так же необходим, и если вы еще не задумывались о том, как выглядит фирма глазами ваших потенциальных сотрудников — самое время это сделать.

Что такое HR-бренд в целом?

Разберемся, что есть HR-бренд в общем и целом.

У вашей компании есть продукт. В идеале, этот продукт обладает рядом преимуществ перед конкурентами. Эти преимущества выгодны для ваших клиентов-покупателей. Поэтому за покупками обращаются именно к вам.

Но компаний со схожими параметрами, условиями труда и заработной платой на рынке становится больше с каждым годом. Перед вами обозначаются две проблемы. Во-первых, ваш продукт должен стать лучше, а вы — быстрее и сильнее конкурентов. Конкурентоспособность обеспечивают работники компании. Отсюда вытекает вторая проблема: нехватка кадров, которые как раз и быстрее, и сильнее тех, что работают в соседних фирмах.

Перед вами стоит новая задача: продвинуть свою компанию на рынке труда. Это тот же «продукт», только ориентирован он на потенциальных соискателей, и потому с ним тоже необходимо плотно работать.

Что вы можете предложить сотрудникам, чтобы вызвать у них доверие, уважение, желание работать именно у вас — кроме достойной оплаты труда? Например, некоторые грезят о мягком кресле в современном офисе, как у «Мегафона » или «Рокетбанка «, других привлечет бесплатный массаж раз в неделю и возможность обедать в столовой, где работает шведский шеф-повар — это подход к HR-брендингу от Ikea .

Условно говоря, даже фраза «Переходи на Темную Сторону — у нас есть печеньки» — это тоже пример бренда работодателя 🙂 Иными словами, дайте четкий ответ на вопрос, почему за N-ную сумму в месяц работать у вас всё равно хорошо и приятно.

Векторы HR-бренда

У бренда работодателя есть два вектора: внешний и внутренний .

Внешний вектор направлен на потенциальных работников. Он дает понять, чего можно ожидать от работы у вас. Что этому способствует?

1. • Ведение страниц компании в социальных сетях, наполнение контентом и актуальной информацией: освещаются результаты работы внутреннего вектора.
   • Создание информационных поводов, написание новостей о происходящем в компании.
   • Создание и реализация программ по работе с вузами, постоянное участие в ярмарках вакансий.
   • Разработка совместных брендинговых мероприятий с другими компаниями.

Внутренний вектор — это работа с персоналом, т.е. с теми, кто уже на вас работает. Это:

1. • Разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей и повышение лояльности сотрудников. Да, мало пообещать бесплатный массаж на собеседовании — нужно его еще и сделать. Желательно руками профессионала 🙂
   • Развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников.
   • Развитие интернет-портала (корпоративного блога) и специализированных разделов на внешних сайтах с точки зрения HR-брендинга.
   • Написание новостей, информационных рассылок, статей о мероприятиях и событиях, касающихся HR-бренда.
   • Проведение корпоративных мероприятий различного формата.

Стоит заметить, что часто внутренний вектор соприкасается с внешним. Это происходит по простой причине: у ваших сотрудников наверняка есть семья, близкие друзья, с которыми они могут обсуждать радостные или тяжелые времена и перемены, переживаемые компанией. Не игнорируйте этот канал связи с внешним миром: например, окажите внимание среди персонала.

Плюсы сильного HR-бренда

Главной целью построения крепкого HR-бренда является привлечение квалифицированных кадров в компанию: как молодых талантливых ребят, так и маститых специалистов с многолетним опытом. Какие плюсы (как очевидные, так и не очень) это принесет?

1. • Кандидаты сами будут выстраиваться к вам в очередь на собеседование — а значит, шанс подобрать лучшего специалиста из лучших увеличивается;
   • Сотрудники осознают ценность своего рабочего места. Они прилагают усилия, чтобы остаться на ведущих позициях в компании или продвинуться вверх по карьерной лестнице.
   • Сотрудники более мотивированы и инициативны. Они понимают, что без саморазвития и движения здесь делать нечего: компания легко подберет себе нового специалиста.
   • Компании требуется меньше затрат на подготовку, обучение и переобучение кадров.
   • Сотрудников легче вовлекать в рабочий процесс, а вовлеченные сотрудники формируют у клиентов лояльное отношение к компании.
   • Снижается текучесть персонала.
   • На рынке труда формируется положительный имидж компании. Для соискателей будет весомым достижением заиметь строчку в резюме с названием вашей фирмы.
   • Появляется позитивная общая атмосфера, царящая внутри офиса: работников устраивают условия труда, они разделяют одни и те же ценности уже со своей компанией и коллегами.

Постройте свой сильный HR-бренд — это вам пригодится.

С чего следует начать создание HR-бренда, какие подходы и способы применить, как избежать ошибок при формировании HR-бренда компании – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Какие методики применить при формировании HR-бренда

Создание HR-бренда, или привлекательного имиджа компании начинается с соответствующих шагов. Но предварительно стоит осознать, каким работодателем является компания, и какие ценности необходимо донести до команды сотрудников, до окружения, в которое непосредственно входят кандидаты на должность, партнеры, клиенты и конкуренты.

Скачайте документы по теме:

HR-бренд компании создается с учетом реальных потребностей организации, с желания получить самых лучших кандидатов на рынке труда и полностью соответствовать тем требованиям, которые соискатели предъявляют к работодателю. Процесс формирования начинается с того, что руководство, в частности собственники бизнеса, принимают решение о создании структуры, отвечающей за непосредственную работу с персоналом.

Основные методики, направленные на создание HR-бренда, заключаются в разработке следующих этапов:

• проведения независимого исследования и анализа существующего образа организации, который определяется сотрудниками и кандидатами на вакантные должности. Следует изучить все публикации о компании в средствах массовой информации, проанализировать, что и в каком ключе подается читателя;

• на втором этапе создается желаемый портрет предприятия. Наиболее репрезентативным методом служит опрос кандидатов. Менеджерам по работе с персоналом предстоит создать портрет кандидатов и сотрудников, которых хотели бы видеть в команде;

• на следующем этапе обозначают целевую аудиторию, подходящую для привлечения будущих кандидатов. Рационально поинтересоваться мнением самих кандидатов, соответствующих ожиданиям и тех, которых наиболее предпочтительно видеть в своей команде;

• далее стоит изучить и проанализировать представления работающих сотрудников о своей организации методом собеседования, анкетирования и опроса можно определить, насколько работа в компании соответствует их ожиданиям.

В результате такой работы удается выявить образ предприятия «снаружи» и «изнутри», узнать, насколько большие различия существуют между предполагаемым и действительным. Формирование HR-бренда начинается после определения целевой аудитории. Другие шаги по общим маркетинговым предприятиям организации невозможно сделать без применения указанных методик.

Каких ошибок следует избегать при создании HR-бренда

При построении HR-бренда следует избегать типичных ошибок. В первую очередь необходимо обратить особое внимание на ошибку в самом начале при постановке и определении целей. Слишком абстрактные цели, нечеткое формирование, выраженное в общих словах, приведет к неправильному пониманию поставленных задач. Реальная цель, соответствующая бизнес стратегии компании позволит достичь результатов в самые кратчайшие сроки.

Не менее распространенной ошибкой при создании HR-бренда является желание сэкономить, когда менеджеры по работе с персоналом используют неадаптированные опросники. Часто линейные сотрудники весьма озадачены вопросом о том, заботится ли руководство об их личностном развитии. Такие вопросы недопустимы. Чтобы получить ответы, помогающие определить направление по созданию или модернизации брендинга, стоит применять специализированные опросники.

И последняя типичная ошибка - использование общедоступных изображений, которые взяты из фотобанков. Если одна и та же блондинка с голливудской улыбкой предлагает присоединиться к команде банкиров, агентов недвижимости или фармацевтической компании, соискателей с соответствующим уровнем образования и опытом это весьма настораживает. HR-бренд в рекламе не должен быть оторван от реалий и действительности. Не стоит активно рекламировать выпускаемую продукцию. Лучше сосредоточиться на карьере и людях, которым удалось достичь каких-то успехов.

В чем разница внутреннего и внешнего HR-бренда

Развитие HR-бренда считается эффективным инструментом для повышения эффективности бизнеса. Брендинг - элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить . За последние десятилетия обострилась конкурентная борьба не только за потребителей выпускаемого товара, но и за человеческий капитал, являющийся основным активом компаний.

Создание HR-бренда помогает привлекать самые ценные кадры, снижать затраты на обучение и получать возможность проводить реализацию программ с помощью высокоэффективных сотрудников. На пути построения брендинга подстерегают определенные препятствия. В основе этих препятствий лежит отсутствие осознания, что команда должна находиться в одном ценностном поле.

В условиях дефицита ценных кадров необходимо учитывать, какие условия работы в организации считаются наиболее привлекательными для кандидатов на вакантные должности. Должны быть созданы конкурентные условия по заработной плате, социальному пакету, перспективам роста, развития и адаптации. Нематериальные стимулы так же могут привлечь наиболее ценных кандидатов. Методики мотивации, поощрения, стимуляции стоит разработать и пересмотреть заранее.

Необходимо учитывать, что в основе внутреннего HR-бренда заложено:

• качественная работа внутри компании;
• внимание к персоналу;
• создание четкой структуры системы ожиданий;
• разработка систем стимуляции, мотивации, поощрений;
• внедрение инновационных кадровых технологий.

Внешний HR-бренд отличается от внутреннего тем, что работа в первую очередь направлена на:

Достоверность информации - основа привлечения высокоэффективного персонала. Все то, что прорекламировано и представлено должно соответствовать действительности. Это значит, что реклама быстрого карьерного роста должна оставаться не только в рекламных роликах.

Какова стратегия продвижения HR-бренда

Продвижение HR-бренда и имиджа компании проводится через региональных менеджеров, которые являются ключевыми фигурами в регионах, где представлена компания. Организация помогает менеджерам:

На сегодняшний день делается ставка на молодых специалистов, на которых большой спрос на рынке труда. Формирование HR-бренда компании направлено на то, чтобы сделать организацию наиболее привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, имеющих специализированное профильное образование, готовых трудиться с максимальным уровнем эффективности.

С момента приема соискателя на работу и до момента выхода его из компании следует поддерживать имидж компании в качестве надежного и перспективного работодателя. Ни с одним бывшим сотрудником нельзя расставаться конфликтно. Следует всех увольняющихся благодарить за вклад в развитие и процветание предприятия, подчеркивать те достоинства сотрудника, которые помогали добиться результативности. Это позволит не подорвать созданный имидж компании и не получить негативных отзывов о предприятии.

Сроки окупаемости инвестиций в HR-бренд

Создание HR-бренда предполагает определенные затраты. Нет таких работодателей, которые не задумываются об окупаемости инвестиций. Стоит учитывать, что при комплексной и длительной работе требуются так называемые «длинные инвестиции», от которых вряд ли стоит ждать быстрой окупаемости.

Стратегия HR-бренда направлена на:

• формирование бренда компании;
• повышение стоимости человеческих ресурсов;
• капитализацию компании.

На все это требуется немало времени. Соответственно и от вложений в создание HR-бренда нельзя ждать быстрой отдачи. Чаще всего на формирование имиджа компании уходят годы, а на разрушение созданного - дни, если неправильно проводить политику организацию и конфликтно расставаться с увольняющимся персоналом. Об этом необходимо помнить руководителю, а так же менеджерам по работе с персоналом.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Мансуров Руслан Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права», к.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики

В идеальном варианте сначала необходимо отладить все внутренние HR-процессы, сформировать внутренний HR-бренд компании, т.е. стать самым что ни на есть привлекательным работодателем для своего работающего персонала, а потом уже приступать к реализации процедур внешнего HR-брендинга, формируя его внешние атрибуты и переходя к различным PR-акциям. Но это идеальный случай. Практическая жизнь диктует нам несколько другие реалии.

Итак, в реальной практической жизни необходима реализация всего и сразу. Рассмотрим, какую тут необходимо соблюсти последовательность. В общем виде сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

* Все приведенные в таблице этапы, а также логика сочетания данных этапов взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007 г.

Рассмотрим данный процесс более подробно.

Итак, этап первый — осознание проблемы . Все начинается с осознания существующей проблемы. В частности если прорыв в мышлении первых руководителей произошел, и они дошли до понимания необходимости заниматься HR-брендингом как таковым, то тут же и начинают требовать внедрение всего и сразу. Другой вариант пути приведшего компанию к необходимости формировать себя как HR-бренд это попросту «дохождение компании до ручки». Другими словами, все механизмы привлечения персонала задействованы, но благодаря высочайшей текучки персонала все равно не хватает и после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства простую мысль: «Персоналом нужно заниматься, а не отмахиваться от его проблем всеми четырьмя конечностями!» — первые руководители приходят таки сами к осознанию этой необходимости. В общем, не важно как, важно, что пришли!

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея . Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту . Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей . Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

Первая — это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

Вторая — это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый — анализ внешних возможностей . На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой — генерация идеи . На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей . Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи . На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей — потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый — суть . На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции . На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый — имя бренда . На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — одежда HR-бренда . Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый — тестирование . Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый — программа запуска . На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда . На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет . Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый — формирование Библии внешнего HR-бренда . Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация . Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый — передача . Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу . Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании

В целом можно выделить следующие основные направления мероприятий, направленных на повышение привлекательности вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника)

3. Организация корпоративных праздников

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т.д.

Рассмотрим их. Первое направление — это информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов .

Начало данного мероприятия должно быть положено еще на этапе девятнадцатом, который называется передача (см.выше). Т.е. после разработки и начала реализации мероприятий по совершенствованию внутренних HR-процессов необходимо начинать постоянное обучение сотрудников компании основным новшествам, вводимым в ваши HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение оплаты труда наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменение в порядке предоставления соцпакета и т.д. Цель данного обучения вовлечь в продвижение HR-бренда вашей компании собственный персонал. При этом такую рекламно-разъяснительную работу необходимо проводить постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже один раз в полугодие. Кроме того, все вновь поступающие на работу должны наравне с прохождением инструктажей по технике безопасности, ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка проходить обучение для понимания действия основных HR-процессов, таких как системы оплаты труда, системы нематериальной мотивации, поощерительные выплаты и прочее. Цель этого заключается в том, что новый сотрудник должен изначально слышать от работодателя, на какие условия своего труда и дополнительные льготы при эффективной работе он имеет право. Какое развитие ожидает сотрудника в случае его эффективной деятельности и т.д. Все это сотрудник и так узнает с течением своей работы на предприятии, просто узнать он это должен от работодателя, а не в курилке с приукрашенным негативным оттенком. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это резко снижает приверженность коллектива работодателю.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных мероприятий с отчетными конференциями по выполнению мероприятий, указанных в Коллективном договоре предприятия.

Кроме того, необходимо выделить из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянного консультанта по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить постоянная разъяснительная работа по условиям труда и оплаты как действующих, так и только принимаемых сотрудников.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще более резко (нежели другие факторы) снижают приверженность коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника

Перейдем к рассмотрению второго этапа — осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов .

Заострим внимание читателя на том, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду не стандартные случаи, которыми наша жизнь богата. Например: болезнь близкого родственика или самого работника. В таких случаях предприятие (если конечно позволяет финансовое состояние) должно помочь своему работнику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того чтобы все сотрудники почувствовали уверенность в завтрашнем дне. В том, что, если они попадут в беду, компания их не оставит. Это очень сильный стимул, сказывающийся на степени приверженности персонала предприятию. По своей силе уверенность сотрудника в завтрашнем дне часто бывает даже сильнее фактора оплаты труда работника. Иными словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность у своих сотрудников ниже, чем в аналогичных не заботящихся таким образом о персонале, но имеющих более высокий уровень оплаты труда. Правда фактор этот начинает «работать» в основном у персонала среднего и выше среднего возраста.

Корпоративные праздники дают возможность узнать своих сослуживцев с другой, если угодно, более человеческой стороны. Это путь к формированию команды и путь к победе. Ведь в конечном итоге побеждает не один сотрудник, даже если он генеральный директор или его заместитель. Побеждает команда! Не зря все учебники по реорганизациям и проведению изменений в компаниях особое внимание уделяют именно вопросам формирования команды.

Другой аспект, голосующий «за» проведение корпоративных праздников и говорящий о важности роли данного мероприятия во внутреннем HR-брендинге. Это развитые дружеские отношения в коллективе, своеобразная «профессиональная семейственность», в которой сотрудник сотруднику друг и помощник, и работать в таком коллективе просто и комфортно.

Данный нематериальный фактор также оказывает исключительно решающее воздействие на приверженность персонала компании. Практика говорит о том, что он также может конкурировать с фактором уровень оплаты труда. Часто человек выбирает место работы менее оплачиваемое, но с комфортным, дружелюбным и при этом профессиональным коллективом вместа высокой заработной платы в «крысятнике». Порой привлечь и удержать персонал в таких компаниях возможно только лишь благодаря сильно завышенной, по сравнению с рыночным уровнем, оплатой труда. По сути, в данном случае приверженность подменяется своеобразным «подкупом». Эффективность и рациональность таких решений оставим на совести их создающих.

И последнее: этап четвертый — организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива .

Существует достаточно большое количество тренингов по командообразованию. Все они направлены на достижение формирования команды для реализации целей, которые были озвучены выше. В данном случае только хочется отметить, что такое обучение необходимо. Сформировать команду не получится только за счет совместного корпоратива.

Конечно же, мы не рассмотрели всех возможных и существующих направлений повышения привлекательности вашей компании в глазах и умах ваших сотрудников, мы рассмотрели только основные направления. Вообще для выявления точных причин неудовлетворенности персоналом своим местом работы необходимо проведение постоянного мониторинга проблемы, основанного на анкетировании увольняющегося персонала, с тестированием честности ответов. Эта работа на предпритии, желающем создать и гордо нести над головой как знамя свой HR-бренд, должна вестись постоянно. Постоянно выявляя все новые и новые недостатки в работе системы управления персоналом и причины неудовольствия сотрудников. Исправить все источники неудовольствия вряд ли удастся, ведь человек — такое создание, которое всегда чем-то недоволен, но определенные успехи должны присутствовать обязательно.

В качестве примера организации работы по выявлению направления повышения привлектельности компании, как работодателя, следует рассмотреть опыт организации работы на ООО «Строй-ЖБИ» по выявлению причин неудовлетворенности персоналом работы в этой компании.

Итак, ООО «Строй-ЖБИ» — небольшое промышленное предприятие, производящее железобетонные изделия. Численность предприятия составляет 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Текучесть персонала по рабочим была крайне высокая и достигала 80% в год, однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывало, так как предприятие было расположено в крупном городе и желающих устроиться на работу было постоянно много. В ходе проведенного анкетирования увольняющихся были выявлены следующие причины, обуславливающие нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

При этом следует отметить, что анкетирование по желанию сотрудника могло проходить как в письменной, так и в устной формах. Вопросы в анкете были сформированы таким образом, что можно было оценить степень достоверности полученной информации. Таким образом, с учетом достоверности было получено следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал как не странно на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии с одной стороны соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Кроме того, был проведен аналогичный анкетный опрос действующего персонала, который кроме причин неудовлетворенности работой, позволил определить долю персонала, которая при первом удобном случае покинет стены компании. В результате получилось, что 80% работающего персонала мечтают о другой работе и ее активно ищут.

Таким образом, нами были определены пути повышения привлекательности предприятия для собственного персонала. Сначала была изменена система (не размер) оплаты труда, исключающая «выживание» с рабочих мест новых работников и предусматривающая выплату фиксированной части заработной платы при простое производства не по вине персонала. Затем проведены профилактические беседы с руководящим персоналом о недопустимости некорректного поведения по отношению к подчиненным, был проведен тренинг, направленный на развитие управленческих навыков у руководителей подразделений. Также были оборудованы бытовые помещения, стала вовремя выдаваться спецодежда, и организована доставка персонала вахтовым автобусом. По результатам последующего опроса в итоге проведения данных мероприятий доля нелояльных сотрудников снизилась до 20% (в 4 раза!), а текучесть персонала снизилась с 80 до 18% в год. При этом стоит особенно отметить, что существенных затрат, сопоставимых с повышением оплаты труда всему коллективу предприятия, компания не понесла.

Организация внешней PR-компании HR-бренда

2. Журналы

4. Телевидение

8. Промоакции, полевая работа

9. Самопродвижение (слухи)

Рассмотрим более подробно каждый из приведенных выше каналов продвижения:

1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.

2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в газете рекламные посылы должны носить более общий социально ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие мероприятия должны носить более предметный профессиональный характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.

3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях предприятий данной отрасли и пр.

4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения информации является основным по охвату и эффективности, а также наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение тематических «круглых столов» с участием представителей вашей компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей компании и т.д.

5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения информации. Возможно создание тематических передач, интервью, кратких информационных сообщений, формирующих общественное мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим переодическим повторением ее по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должно фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по привлечению новых кандидатов и т.д.

6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо». Второе большое и эффективное направление — это создание собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы презентация их положительных сторон, обязательно должны располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале, достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в нашей компании. Третье направление — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это уволившийся персонала, персонал, проходивший собеседование и по каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим нас кандидатам.

8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно, например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т.д.

9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.

При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации», приведенных на стр. 135 книги Валентина Бианки и Александра Серавина «Убрать конкурента PR-атака», изд-во Питер, 2007г.):

1. Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше целевая аудитория, имеющая контакт с ним. Поэтому в данном случае лучше не экономить, а выбирать качественный канал.

2. Качество информации. Стоит отметить, что чем качественнее информация, подаваемая в информационное поле, тем лучше она вопринимается потребителем и соответственно увеличивается количество косвенных контактов.

3. Количество контактов. Это количество персоналий в целевой аудитории.

4. Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.

5. Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтресованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».

6. Цена контакта. В целом она характерезует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.

8. Имидж площадки . Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.

Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т.д.), чтобы в сознании слушателей формировался звуковой образ в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т.д и зрительный образ в виде HR-логотипа, успешных и известных профессионалов-управленцев, участвующих в рекламе HR-бренда вашей компании и т.д.

Материал из сайт

Формирование бренда работодателя

свои требования к работе или выбрать среди других поступивших предложений именно эту компанию, чтобы стать ее сотрудником.

HR-бренд - это индивидуальный образ, который характеризует компанию в сфере работы с персоналом. Имидж компании как работодателя, созданный из положительных отзывов и впечатлений настоящих и бывших сотрудников.

Надо заметить, что построение бренда компании на рынке и брендирование компании как работодателя – это две разные вещи. Ведь первое обеспечивает привлекательность предприятия в глазах клиентов, покупателей, партнеров, а второе – только в глазах сотрудников, кандидатов и соискателей. Итого, HR-бренд может вполне успешно строиться и без рыночного бренда, и наоборот. Но, как подтверждает практика, чаще всего «именитыми» компании становятся после того, как «сделают имя» на рынке.

Актуальность HR-брендирования в процессе планирования потребности в работниках возникла по той причине, что каждый работодатель хочет заполучить в свой штат только лучших в своей сфере, профессиональных сотрудников. А для того чтобы быть привлекательным местом труда («компанией мечты»), надо соответствовать имиджу и оправдывать ожидания.

Преимущества HR-брендирования

1) Значительная экономия средств на подборе персонала. Время на поиск подходящих кандидатов существенно сокращается, так как соискатели более активно реагируют на вакансии от компании «с именем».
2) Пассивное формирование кадрового резерва . Чаще всего процесс поиска кандидатов для закрытия вакансии не надо организовывать вообще, так как HR-бренду резюме присылают независимо от наличия спроса. (Ситуация, когда на должность любого сотрудника есть сотни желающих претендентов, хотя он даже не планирует увольняться).
3) Обеспечение лояльности сотрудников и уменьшение текучки кадров.

Особенности построения HR-бренда

HR-бренд – это репутация. А репутация – это переменная составляющая, которая может быть положительной или отрицательной.
HR-бренд классифицируется по типу направленности – внутренний или внешний по отношению к организации.
Хотя подобное различение весьма условно, поскольку внешний HR-бренд формируется главным образом на базе того, что называют внутренним HR-брендом. То есть, на основе мнений, отзывов и рекомендаций о своем работодателе тех сотрудников, которые работают в компании длительное время.
Среди факторов, которые влияют на то, каким будет HR-бренд компании, стоит отметить:
- Существующую корпоративную культуру .
- Систему мотивации и карьерного роста .
- Особенности предлагаемых социальных пакетов .
- Систему обучения и

Создание привлекательного образа компании как работодателя актуально и для крупного бизнеса, и для стартапов. HRD digital-агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает о важнейших составляющих HR-брендинга.

В закладки

HR-брендинг – важный инструмент повышения эффективности бизнеса. Имидж компании как работодателя складывается из двух составляющих: что думают о своей компании сотрудники (внутренний HR) и как её воспринимают потенциальные соискатели (внешний HR). Эти составляющие неразделимы, и формирование любого HR-бренда должно происходить комплексно. Но начать всё же следует с понимания внутренних процессов в компании.

1. Анализ внутренней ситуации

Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы для внутреннего имиджа компании. Такие, казалось бы, далёкие от кадровой политики вопросы, как плохое снабжение офиса канцтоварами и скучные корпоративы могут серьёзно влиять на имидж компании и вызывать недовольство сотрудников. На первом этапе разработки HR-бренда необходимо по максимуму выявить и исправить ошибки во внутренних процессах и создать внутри коллектива благоприятную рабочую атмосферу. Без этого любые попытки создать репутацию привлекательного работодателя обречены на провал.

В практике был опыт, когда потребовалось удаленно поискать сотрудников в офис и рабочий персонал для одной крупной, но малоизвестной в России международной компании. При этом на поисковый запрос об этой компании выдавалось более 10 сайтов с очень негативными отзывами как о самой компании, так и об условиях работы и корпоративной культуре. В результате, несмотря на то, что работодатель предлагал зарплаты гораздо выше конкурентов в регионе, ни один из найденных потенциальных соискателей не согласился прийти даже на собеседование. Это реальный пример того, что если не работать над репутацией внутри компании, никакие бонусы и зарплаты не помогут привлечь персонал.

2. Определение целевой аудитории

Как и в рекламе продуктов компании, при построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию, на которую он рассчитан. То, что ценно одним кандидатам, совершенно неважно для других. Молодым специалистам важно получить новый опыт, работать в приятной компании в удобном офисе. Профессионалов со стажем больше интересуют карьерные возможности, уровень дохода и возможность изучения новых технологий.

Поэтому перед началом формирования HR-бренда нужно проанализировать, каких именно специалистов компания хочет иметь в своих рядах сейчас и в перспективе.

3. Работа с коллективом

Формирование корпоративной культуры и измерения её нюансов необходимо провести опять же, изнутри, силами HR-специалистов и маркетологов.

Опросы и обратная связь

Для обратной связи с сотрудниками весьма эффективны форматы неформальных встреч с руководством, анкет и опросов. Определить ожидания и настроения помогают анкеты, а уровень мотивации – так называемый «опрос 360». Одни и те же вопросы рассылаются сотруднику, его непосредственному начальству, коллегам и подчинённым.

Вопросы, например, могут быть связаны с самооценкой, инициативностью, качеством решения поставленных задач, лидерским потенциалом и способностью работать в команде.

При обработке ответов важно сравнить то, как оценивает себя сам сотрудник по сравнению с коллегами, подчиненными, руководителем. Проанализировать сильные и слабые стороны. При необходимости скорректировать программу лояльности и провести дополнительное обучение.

Необходимо также проводить регулярные опросы об удовлетворенности работой и собирать отзывы сотрудников после всех проводимых в компании мероприятий. Несмотря на кажущуюся очевидность, такие методы приняты далеко не везде, хотя они действительно работают.

Например, после проведения опросов в нашей компании стало понятно, что новым сотрудникам тяжело адаптироваться в коллективе - они чувствовали себя неуютно первые дни и недели, не знали, к кому обратиться в случае возникновения проблем и что делать в перерывах между рабочими задачами. После этого была внедрена система адаптации. Специальные наставники опекают новых сотрудников, вовремя помогая разобраться с возникающими сложностями.

Наставничество

У непосредственного руководителя в компаниях среднего и крупного бизнеса в подчинении может быть 30-60 человек. Вряд ли при такой структуре руководитель сможет (и должен) заниматься адаптацией каждого нового сотрудника. Кстати, на работу по адаптации каждого нового сотрудника уходит около 20 часов в месяц, не учитывая обучение.

Адаптация сотрудников состоит из нескольких блоков в зависимости от специфики бизнеса и специализации конкретного работника. Это ввод в компанию, в отдел, обучение, определение рабочих задач, адаптация. Каждый из этих блоков требует времени и внимания, но система полностью оправдывает себя. «Новобранцы» быстрее вливаются в коллектив, работают с полной отдачей и позитивным настроем.

4. Разработка EVP и медиаполитики

На основе внутренних показателей создаётся EVP (employment value proposition). Это позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отображающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами.

Обычно для разработки EVP привлекаются специализированные маркетинговые и HR-агентства или собственные службы внутри компании. Специалисты помогают привести ситуацию внутри компании в соответствие с желаемым EVP – ведь создание HR-бренда и медиаполитики компании в целом невозможно без прозрачности, открытости и правдивой информации.

Затем сравниваются предложения по трудоустройству с конкурирующими фирмами по всем позициям, проводятся опросы соискателей и представителей целевой аудитории с целью выяснить их предпочтения и ожидания. При необходимости нужные элементы добавляются в корпоративный EVP.

5. Внешний HR-брендинг

За работу с соцсетями отвечают несколько сотрудников кадровой и маркетинговой служб. Грамотно построенные сообщества в разных соцсетях с разными задачами, а также сотрудничество с профильными сайтами оказывают решающее воздействие на HR-бренд, особенно для молодых компаний. Правила SMM-продвижения в рамках единой кадровой политики одинаковы для всех сфер бизнеса. Сообщества должны быть «живыми», то есть регулярно обновляться и привлекать максимальное число подписчиков и друзей. Публикации должны быть интересны читателям вне зависимости от содержания.

В работе с соцсетями и интернет-ресурсами по трудоустройству важно оперативно реагировать на комментарии пользователей и пользоваться современными техниками, включая social listening, чат-боты и автоматизированные ответы на письма. В любых внешних публикациях главное – соблюдать баланс. FB актуален для партнёров и клиентов, там уместно публиковать профильные бизнес-новости, потребительские и отраслевые обзоры, чередуя с развлекательным контентом. Партнерам, например, не очень интересно смотреть на то, как вы отмечали 8 марта в офисе. А потенциальным сотрудникам в ВК важно оценить корпоративный дух компании, ознакомиться с вакансиями, посмотреть комментарии и отзывы, пройти тесты.

Нейтрализация негативных отзывов

Большинство негативных отзывов о компании в интернете – недоработка HR-службы. В 30% случаев отзывы о компании на сайтах и в соцсетях оставляют те, кто не попал в компанию по тем или иным причинам (например, не прошел собеседование). Именно поэтому нужно всегда оставлять положительное впечатление вне зависимости от того, подошел кандидат или нет. Нужно суметь провести собеседование и дать обратную связь так, чтобы кандидат ушел с позитивным настроем и желанием вернуться в будущем. Кроме обычной вежливости, нужно обязательно пытаться дать человеку то, в чём он нуждается – например, дельный совет по трудоустройству, рекомендацию в другую компанию или просто улыбку и доброе напутствие. Это важно, так как HR-brand будет, в первую очередь, формироваться из таких отзывов, особенно, если компания пока малоизвестна на рынке. Конечно, бывают случаи, когда ничего из этого не помогает, и соискатели всё равно обижаются – в HR нельзя забывать про человеческий фактор.

* * *

Важно помнить, что над созданием HR-бренда необходимо задуматься ещё на этапе создания нового бизнеса. Имидж компании – это не только качество товаров и услуг и выполнение всех обязательств перед клиентами и партнёрами. Кадровая репутация компании на рынке труда важна и для действующего персонала, и для потенциальных сотрудников. Ведь именно от работы конкретных людей в конечном итоге зависит успех любого предприятия.