Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы. Организационное развитие компании

Организационное развитие (ОР) - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам - освоить необходимые для этого навыки.

В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.

Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.

Можно определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента.

Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.

Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами, между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР - развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.

Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного развития необходимо сначала обратить внимание на историю его возникновения и становления.

Введение

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.

выявить особенности осуществления организационного развития;

применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

1. Организационное развитие

.1 Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р.Блэйком, Х.Шепардом и Дж.Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:

) Организационная структура и численность;

) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

) Корпоративная культура.

Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

.2 Модели развития организаций

организационный развитие оптимизация структуризация

Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации . Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий. Одним из примеров модели, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации), является модель Леона Данко, представленная на рис.1.

Рисунок 1 - Модель организационного развития Л.Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис.2 и 3 соответственно).

Рисунок 2 - Модель развития Айзедиса

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Компоненты управленияФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение

Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л.Грейнеру)

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы? Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому в интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

На рис. 4 представлена модель организационного развития современной компании. В отличие от модели Л.Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек.

Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента.

.3 Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:

Определение миссии организации;

Оценка внешних и внутренних условий;

Сбор данных;

Обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;

Постановка целей изменения;

Осуществление изменений и развивающих мероприятия;

Оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.

Талица 2 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития

Достоинства Ограничения изменение всей организациисущественные временные затратыболее высокая мотивациязначительные издержкирост производительностиувеличение сроков окупаемостиповышение качества трудавозможная неудачаповышение удовлетворения от трудавозможное вмешательство личных интересовулучшенная работа в командахвозможное нанесение психологического ущербаразрешение конфликтоввозможный конформизмдостижение целейакцент на групповые процессы, а не на показатели деятельностивозросшая склонность к переменамвозможная концептуальная неопределенностьснижение показателей текучести кадровсложность оценки результатовформирование обучающихся группнесовместимость культур

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:

организационная структура;

бизнес-процессы;

системы менеджмента? системы планирования и контроля, мотивации, управления качеством, нормативная база и т.д.

Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим практическое применение рассмотренной темы в рамках работы конкретного предприятия: Муниципального Центра дополнительного образования «Радуга» г. Красноярска.

2. Организационное развитие в управлении персоналом организации

.1 Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная структура организации - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом. Руководителю организации, находящемуся в современных рыночных условиях, важно получать от бизнеса высокие результаты в сжатые сроки, эффективно принимать решения и реализовать их. Именно поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник компании выполнял свою работу с максимальной отдачей и делал вклад в развитие бизнеса.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, следовательно, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения. Для большинства современных российских образовательных заведений характерны традиционные иерархические структуры. Линейные связи здесь обычно хорошо отлажены и результативны, однако между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. Тем не менее, именно в формировании более гибких организационных структур - большой потенциал управления школьной организацией.

Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур, обеспечивающих органичное сочетание вертикали и горизонтали управления. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит, как правило, из трех основных этапов:

) анализ существующей организационной структуры;

) разработка новой организационной структуры;

) осуществление необходимых преобразований.

.2 Краткая характеристика МЦДО «Радуга»

Муниципальный Центр дополнительного образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования администрации города Красноярска.

Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.

МЦДО «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.

Основными задачами центра развития дошкольников является:

развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся для их социальной адаптации к условиям изменяющейся действительности;

освоение детьми правил и норм общения со сверстниками и взрослыми;

помощь в выявлении и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы как, «Развитие речи», «Формирование элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».

Образовательный процесс организован в форме групповых занятий. Развивающая среда, игровая деятельность, специальные занятия и межличностное общение создают условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного детства, формирования социального опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.

.3 Анализ структуры управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации

В настоящее время в МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.

Цели проведения анализа организационной структуры - это выявление существующих проблем в оргструктуре, анализ причин их возникновения и путей устранения.

Существующая структура управления МЦДО «Радуга» представлена на рис.2.

МЦДО «Радуга» возглавляет директор, который осуществляет текущее руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при стабильной ситуации. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и имеет свои преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Проведя анализ организационной структуры МЦДО «Радуга» мы пришли к выводу, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.

Однако действующая структура управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей структуре организации новое подразделение на основе информационных технологий.

Развитие организации, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры исследуемой организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.

Таким образом, задачу по оптимизации структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый уровень образования, соответствующий современным требованиям, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).

Поскольку организационная структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение обязательных блоков функционально-ориентированных зон, поэтому в организационную структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.

В ПМЦ Центра входят следующие структурные подразделения: отдел программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций (рис.3).

Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).

Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе дополнительного образования детей г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет пополнятся программно-методическими материалами других образовательных учреждений.

Рисунок 3 - Усовершенствованная структура управленияМЦДО «Радуга»

Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:

Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.

Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его подразделений.

Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции.

Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ, избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.

Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, определяет персональную ответственность руководителей подразделений за результаты труда.

2.4 Деятельность программно-методического центра

Осуществление необходимых преобразований - наиболее ответственная часть.

Деятельность ПМЦ реализуется через его основные функции.

Аналитическая:

1. Анализ и систематизация информации о состоянии программно-методического обеспечения системы ПМЦ.

Создание базы данных о кадровом составе и творческом потенциале методического корпуса ПМЦ.

Формирование доступного пользователям банка утвержденной программно-методической продукции, реализуемой в ПМЦ.

Систематизация (разработка типологии и классификация) программно-методической продукции, реализуемой в дополнительном образовании детей.

Научно-методическая:

1. Создание технологий разработки разных типов программ (образовательных, культурно-досуговых, программ экспериментальной работы), а также разных видов методической продукции (методических разработок, рекомендаций, пособий и др.).

Разработка программ разного типа и вида с комплектами методических приложений.

Разработка общих и частных методик образовательной и культурно-досуговой деятельности, обучающих технологий.

Подготовка к изданию программно-методической продукции, обеспечивающей реализацию приоритетных направлений развития содержания дополнительного образования детей.

Экспертная:

1. Проведение плановой экспертизы образовательных программ и методических материалов сотрудников МЦДО «Радуга».

Организация профильной (по направленностям) экспертизы программно-методической продукции, представляемой на городские конкурсы из образовательных учреждений г.Красноярска.

Консалтинговая:

1. Оказание практической помощи сотрудникам МЦДО «Радуга» и других образовательных учреждений по вопросам пользования фондами ПМЦ.

Организация индивидуальных и групповых консультаций (для методистов, педагогов).

Организация методических и дидактических выставок, семинаров, круглых столов по вопросам методической работы в дополнительном образовании детей.

Пропаганда педагогических достижений (через организацию мастер-классов, педагогических мастерских, творческих семинаров).

Организация и управление, структура и штаты ПМЦ

Заведующий ПМЦ назначается приказом директора МЦДО «Радуга» с учетом соответствующих должностных требований к образованию и стажу работы, и является руководителем структурного подразделения МЦДО «Радуга» на правах заместителя директора.

Успешная организация подразумевает и деятельное участие в процессе всех участников преобразований. ПМЦ взаимодействует с другими подразделениями МЦДО «Радуга» исходя из приоритетных направлений деятельности: по вопросам программно-методического обеспечения, участия в организации и проведении мероприятий различных уровней, охране труда сотрудников, финансовому, материально-техническому обеспечению деятельности ПМЦ.

Центр осуществляет деловое сотрудничество по вопросам программно-методического обеспечения с другими образовательными учреждениями, учреждениями культуры, ассоциациями, творческими союзами, общественными организациями и пр.

Известно, что поначалу большинство людей воспринимают изменения негативно, поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению. Поскольку преобразования МЦДО «Радуга» связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Кроме того, следует переработать или создать должностные инструкции и другие регламенты работы, в соответствии с содержанием его деятельности и нормативными требованиями:

Положение о ПМЦ;

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции сотрудников ПМЦ;

графики работы сотрудников;

положение о временном творческом коллективе;

программно-методические материалы

перспективные планы работы;

календарные планы работы;

отчет-анализ о работе ПМЦ;

отчеты о работе временных творческих коллективов;

инструкции по соблюдению правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований;

копии приказов по личному составу сотрудников ПМЦ;

копии приказов, распоряжений, вышестоящих организаций, касающиеся ПМЦ;

материалы и документы по проведению аттестации сотрудников;

положения о мастер-классе, педагогической мастерской и др.;

договоры о сотрудничестве с организациями, учреждениями;

журнал учета работы с посетителями методического кабинета;

журнал учета дополнительных видов работ сотрудников ПМЦ

другие документы в соответствии с направлениями деятельности.

Итак, внедрение в структуру управления МЦДО «Радуга» информационной службы позволит повысить эффективность работы за счет:

современных программно-методических разработок;

оперативного получения информации;

унификации информационных потоков и документооборота;

повышения эффективности взаимодействия и слаженности между подразделениями;

возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений;

возможности анализировать загрузку и доступность ресурсов;

улучшения контроля и управления исполнением заданий;

заинтересованности всего персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в новых условиях.

Таким образом, оптимизация организационной структуры МЦДО «Радуга» как фактор управленческого обеспечения инновационного развития, направлен на сокращение разрыва между постоянно возникающими вызовами времени и существующей моделью структурно-функционального управления учреждением, отвечающей современным целям и задачам развития организации.

Заключение

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

В практической части работы была рассмотрена организационная структура управления МЦДО «Радуга», освещена его краткая характеристика, сфера деятельности, основные задачи.

На основе анализа организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления, выявлены ее достоинства и недостатки.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности. Проведено совершенствование структуры управления, предложено введение нового подразделения по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Таким образом, была достигнута цель работы:

раскрыто понятие и сущность организационного развития предприятия;

рассмотрено практическое применение развития организации, на примере совершенствования организационной структуры управления в Центре дополнительного образования «Радуга» г.Красноярска.

Список используемой литературы

Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие / Г.М.Андреева. - М.: Аспект-пресс, 2004. - 288 с.

Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие / С.И.Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе / В.А.Гончарук // Маркетинговое консультирование. - М.: Гнозис, 2001. - С. 58-69.

Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией / Н.И.Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - №2. - С.105-118.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе / Г.Н.Калянов. - М: Горячая линия Телеком, 2004.

Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие / Н.Н.Курова. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. - 180 с.

Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А.Новиков, А.А.Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. - 277 с. С.190-195.

Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Стратегия управления и его роль в развитии организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций / С.А.Филин. - Алматы: Институт директорв, 2007. - 146 с.

Шмелева А.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н.Шмелева, В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал. - М.: Инфра-М, 2008. - 440 с.

Шульц Д., Шульц С. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов . Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей .

3. Детство ("давай-давай"). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль . На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования , мотивации, контроля. На этой стадии - стадии постановки регулярного менеджмента - возможен конфликт «старой гвардии» - сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге , стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам . Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности , однако смерть - это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством , то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет - погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса , численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации - главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие - определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос - что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие - это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие - систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие - процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие - изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» ("Action Research"). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием - проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина - это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала , организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами .

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение - это процесс, то обучающаяся организация - структура.

Обучающаяся организация - это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация - это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа , обучения и совершенствования.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия - именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

• изменение отношения к работе у сотрудников организации;
• модификацию поведения и организационной культуры;
• стимулирование к изменениям в структуре и политике организации.

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные - установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие - прибыль, доходы , увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития - построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие - это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие - активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться - эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания - это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление - это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие - это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой - интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

1. Разработка требований;
2. Разработка бизнес-модели и плана развития;
3. Разработка продукта;
4. Проектирование бизнес-архитектуры;
5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона - физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль - один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

• Делается вывод - достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean - Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее - бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор - что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей », А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры - это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта - это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна - это текущие улучшения существующих продуктов. Другая - разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры - деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры - это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

1. Подбор или ротация, обучение персонала;
2. Закупка или изготовление средств производства;
3. Внедрение информационных систем;
4. Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время - ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос - а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными - с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения - это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании - это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

1. Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
2. В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании - департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

• Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
• Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие - вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Перемены - это социальное явление, касающееся всех организаций, Однако организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к нововведениям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявившие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. "Самообучающиеся" организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию.

Обычно перемены разделяют на следующие виды:
- стихийные перемены;
- целенаправленные, планомерные перемены;
- сочетание двух предыдущих перемен.

Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать - следующие аспекты:

Связь между понятием "организационные перемены" и понятием "организационное развитие";

Сопротивление организационных перемен в качестве нежелательных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния;

Технология организационного развития для контроля хода переменных операций и постоянной адаптации организации.

Организационные перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению некоторых исследователей, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и коренную - каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий.

Изменение - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных:

В целях организации - для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации;

В организационной структуре - эти изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации;

В технологии и задачах - эти изменения относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;

В человеческом факторе - эти изменения подразумевают моди-фикацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни.

Внешние факторы окружающей среды, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отношение всего общества к процессу перемен. Начиная примерно с 1980 г. процесс перемен характеризуется изменением предпосылок, переоценкой основ деятельности организации и новым направлением в виде разработки стратегии и лидерства организации. Процесс перемен до 1980 г. имел количественную направленность в решении проблем организации, а после 1980 г. - качественную направленность с акцентом на творческую переориентацию. Произошел переход от ориентации на жесткий количественный анализ к нацеленности на творческий качественный анализ. Характер процесса перемен изменился таким образом: до 1975 г. - направленность на количественный анализ, ориентацию на проблемы, рост и экспансию, после 1975 г. - направленность на качественный и творческий анализ, переориентацию, гибкость управленческих ресурсов организации.

Таким образом, организационные перемены характеризуются следующими чертами:

Долгосрочные усилия улучшения и повышения потенциала организации в решении своих проблем и модернизации своих операций;

Способ применения социальных приемов и механизмов для осуществления лучшего состояния функционирования организации;

Осуществление изменения или модификации в целях и поведении индивидуумов или групп индивидуумов и/или в любом элементе организационной работы;

Долгосрочное усилие осуществления взаимосвязанных целей организации;

Управленческий метод преобразования организации для перспективного достижения наилучшего состояния.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения, т.е. организация должна сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, следующие:

Образование и передача информации;

Привлечение участников организации к принятию управленческих решений;

Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых участники легче вписываются в новую обстановку;

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств изменения;

Кооптация означает представление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам;

Принуждение для преодоления любого вида сопротивления переменам.

В процессе проведения организационных перемен обычно появляются две позиции - одна в поддержку перемен, другая - против. Это означает наличие в организации высокой возможности нарушения организационного равновесия, что, в свою очередь, требует от менеджмента организации проведения новых перемен.

Неизбежность организационных перемен и необходимость их ре-гулирования связаны с проблемами организационного развития, со-противления переменам и возможности проявления организационной борьбы. Технология организационного развития является основной частью этого подхода к теории организации.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

Классической школы (организация труда, исследование времени и движения);

Бюрократической школы (структурные аспекты организации);

Человеческой и поведенческой школы (человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение);

Теории принятия решений (количественные модели исследования организационного поведения);

Других современных подходов (системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности).

Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории ор-ганизации по следующим направлениям:

1. Элементы процесса организационного развития:
- процесс идентификации организации;
- процесс вмешательства в перемены;
- процесс управления организационным развитием.

2. Организация как функция управления:
- структурный аспект организации;
- процедурный аспект организации.

3. Организационные задачи:
- усовершенствование организационной структуры;
- снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;
- рационализация деятельности различных уровней управления;
- обеспечение информацией.

Подводя итоги исследования организационного развития, этот подход в теории организации является многозначным явлением, характеризующим определенный тип изменений в организации. В различных концепциях он трактуется по-разному, как:

Естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

Процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров;

Сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам;

Повышение способности системы к выживанию;

Структурная и функциональная дифференциация;

Возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;

Снижение гибкости и усиление контроля в организации;

Повышение уровня закрытости организации;

Процесс позитивных, качественных изменений в организации, затра-гивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Из-за многообразия и несопоставимости моделей организационного развития возникла необходимость их классифицировать. Впервые классификацию моделей структурных изменений разработал Гоулднер, который использовал рациональные (обусловленные реализацией проекта) и естественные (описываемые как эволюционный социокультурный процесс) модели организации. Впоследствии к этой классификации при-бавились такие дифференцирующие характеристики, как источник структурного изменения (внешняя и внутренняя среда), его механизм (достижение баланса с внешней средой или конфликт), степень запрограм-мированности процесса и др.

В современной организационной теории существует ряд классификаций моделей структурных изменений. Так, М.Ханнон и Дж.Фримен, взяв за основу классификации механизм структурного изменения, выделяли три типа моделей организационного развития:

1 селекционная модель, описывающая развитие в логике естественного отбора и селекции социокультурных образцов;

2 балансовая модель, объединяющая адаптивные и адаптирующие модели, построенные на основе принципа обеспечения равновесия с внешней средой;

3 случайностные теории, в которые организационное развитие описывается как результат действия множества слабоконтролируемых факторов, а результаты этого процесса слабо коррелируют как с по-ставленными целями, так и с требованиями внешней среды.

М.Зей-Феррел рассматривает лишь инвайронментальные модели структурных изменений. Использовав в качестве критерия классификации способ контроля за поддержанием организацией баланса с внешней средой, она выделила два типа моделей:

1 теория адаптивных изменений, основанная на положениях ситуационного и организационно-экологического подходов, согласно которым структурные изменения в организации происходят в соответствии с требованиями внешней среды;

2 теория адаптирующих изменений, основанная на положении, по которому достижение баланса связано с воздействием организации на внешнюю среду.

Наиболее полной, хотя и логически незавершенной, в западной организационной науке является классификация моделей структурных изменений по четырем основаниям (П.Гудмен, Л.Керк):

Единица анализа (единичная организация или группа организаций);

Источник структурных изменений;

Механизм структурных изменений;

Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной социологии организаций наиболее полная классификация моделей организационного развития дана В.Щербиной и Е.Поповой, которые предложили семь оснований классификации и попытались определить основу создания синтетической теории организационного развития. В качестве оснований классификации были выделены:

Источник, побуждающий организацию к структурному изменению (внешняя или внутренняя среда);

Логика программирования структурных изменений (балансовые и конфликтные модели);

Механизм, определяющий логику процесса (рациональные или естественные модели);

Влияние предшествующего развития на процесс структурных изменений: структурное изменение, определяемое прошлым состоянием (историчные модели) или идеалом будущего (волюнтаристские модели);

Способ реагирования на источник структурных изменений (адаптив-ные или адаптирующие модели);

Итог процесса (запрограммированный или случайностный);

Сфера протекания процесса (единичная организация - фокусная перспектива, группа организаций - популяционная перспектива).

Исходя из этих критериев можно проанализировать десять наиболее популярных современных моделей организационного развития, возникших в рамках:

Структурно-ситуационного подхода;

Инновационного подхода;

Неоинституционального подходам;

Неомарксистского подхода;

Феноменологического подхода;

Экологической (фокусной и популяционной) версии;

Теории ресурсной зависимости;

Теории случайных трансформаций.

В рамках инновационного подхода организация рассматривается как искусственная система, а организационное развитие связывается процессом, именуемым нововведением, под которым понимается инициируемый менеджером планируемый и управляемый процесс внедрения в организацию качественных изменений - новшеств.

Согласно исходным положениям неоинституциональной теории организации именно "социальные нормы, правила и институциональные отношения", сложившиеся во внешней социальной среде, рассматриваются как "первичная сила", вызывающая к жизни и поддерживающая организационные формы. Эти понятия являются ключевыми в данной теории. Создавая формальную структуру, организация в той или иной степени стремится обеспечить ее соответствие требованиям институционального окружения. С этой целью она осваивает элементы внешней среды путем усвоения структур, легитимность которых признана социумом и использования критериев оценки, принятых в социуме, и тем самым обеспечивает себе наилучшие условия выживания, стабильности и легитимности. Деловые организации в той или иной мере демонстрируют окружению (в лице представляющих его организаций, ведомств, партий и отдельных людей) свою лояльность и готовность действовать согласно общественным ценностям, функционировать по признанным стандартам, даже если это связано с потерей эффективности их деятельности. Благодаря этому они приобретают официальный статус, избавляются от постоянных проверок, повышают легитимность и способность к выживанию.

Фокусная перспектива (единичная организация) - традиционный под-ход, в рамках которого анализируются процессы организационного развития на уровне единичной организации. В моделях организационной динамики данный подход выступает противоположностью популяционного подхода и основывается на принципе изоморфизма и других концепциях баланса организации с внешней средой. В качестве основного механизма реализации принципа изоморфизма рассматривается адаптация единичной организации к внешней среде. По мнению сторонников этого подхода, организации - это структуры, легко адаптирующиеся к изменениям среды.

Популяционная перспектива - своеобразный подход к изучению закономерностей организационного развития, принятый в рамках инвайронментальных (прежде всего организационно-экономических) концепций теории организации. В его рамках постулируется положение о том, что невозможно проанализировать логику организационного развития исходя из наблюдений за единичной организацией, стремящейся достигнуть баланса с внешней средой. Организационное развитие описывается как процесс, спровоцированный давлением внешней среды, но протекающий на уровне организационной популяции, т.е. всей совокупности организаций, выполняющих сходные виды деятельности в географически определенном пространстве и взаимодействующих с одними и теми же типами экологических ниш.

Теория ресурсной зависимости - одна из инвайронментальных рациональных моделей организационной динамики и описывающая организацию как активную, рационально действующую, зависимую от других организаций систему, способную в результате целенаправленной сознательной политики снижать неопределенность окружающей среды и свою зависимость от нее. В данной теории внешняя среда трактуется как среда со все более увеличивающейся определенностью.

Теория случайных трансформаций - одна из современных антирационалистических и антиинновационных моделей структурных из-менений в организации, в которой изменение организационной структуры рассматривается не как итог реализации проекта, плана или стратегии, сознательного выбора, а как случайностный (с точки зрения реализуемой стратегии) результат, обусловленный всей совокупностью несогласованных действий лиц занятых в управлении по разному поводу, в разные периоды и в разных ситуациях. Хотя изменения в организации могут быть спровоцированы как внешними, так и внутренними факторами, не существует жесткой связи между требованиями внешней или внутренней среды и фактически осуществленными изменениями. По мнению сторонников этой теории, организации определяются как организационные анархии, т.е. системы с неустойчивыми связями между относительно автономными и слабосвязанными группами - участниками делового взаимодействия, а управление - как "проблематичная инициатива". При этом принятая стратегия или план весьма слабо отражают реальное состояние внешней среды, с которой взаимодействует организация. Ее основная цель заключается в том, чтобы члены организации могли осознать представления и способы действий, направленные на обеспечение социального порядка и повышение предсказуемости деятельности.

Следует заметить, что практически каждая модель структурных изменений с точки зрения критериев классификации есть комбинация отдельных указанных факторов, а иногда их совмещение в одной модели. Любая из современных моделей организационного развития представляется уникальным сочетанием некоторых из этих факторов и отражает те или иные реальные стороны или механизмы этого процесса, но вместе с тем, как правило, остается односторонней.

На рубеже 90-х гг. прошлого века в развитии теории организации (и менеджмента) просматриваются три наиболее явные тенденции:

Во-первых, некоторый возврат к прошлому - осознание значения материальной и технической базы современного производства товаров и услуг. Это вызвано усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, роли производительности и качества продукции для победы в конкурирующей борьбе;

Во-вторых, усиление международного характера управления организацией. В связи с интернационализацией управления перед теорией организации (и теорией управления) возникает много вопросов, важ-нейшие из которых - общие признаки и различия в местном и международном управлении; закономерности, формы, методы управления, которые являются универсальными и которые действуют в конкретных условиях разных стран;

В-третьих, усиление внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении - это реальность, т.е. демократическим формам управления принадлежит будущее.

Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).